淘汰績效墊底的員工,公司就會愈來愈強?老闆,沒你想得這麼簡單

高66 2020/10/29 檢舉 我要評論

績效管理是管理的一個基本維度。我覺得績效管理主要不是「目標」管理,而是「過程」管理。

我時常遇到來自各行業 CEO、經理人及人資部門,提出關於「5% 人力調整」的困擾。(是的,就是績效考核結果要符合「常態分配+末位者淘汰」斯文說法,最優秀的前 15-20%、中間的 70%、最末的 5%-10% 不等。)
這類問題,糾纏兩岸企業的績效管理工作多年。舉幾個故事為例:
一位 CEO 的提問:你怎麼看臺積電在 2009 年中,用 PMD(Performance Management and Development,績效管理與發展制度)淘汰績效末端 5%、近千人員工,引發員工包圍法說會、夜宿張忠謀宅邸、接班人蔡力行不得不下臺、張董回鍋職掌兵符的事件?


來自一位大陸企業的人資副總:這幾年來,在社交軟體和一些 IT 網站上,討論最多的就是社交軟體變得更感性,宣佈終止實行 10 年來淘汰績效末端的員工分級評鑑制度;但梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)入主雅虎時,反而塑造內部競爭環境,大力推行員工績效排名和末位淘汰制,2013 年底就讓 600 名員工離職。哪種更適合我們公司、哪種才是管理公司的最佳方式?

來自一個新任主管:最近,公司硬調一個員工給我,態度很有問題,我本想找人資商量怎麼處理,但公司前輩教了一招,他說:「年初有這事,你應該開心,也不需要做什麼,留著他就好。因為留著他,年底你才有 Bottom 5,不是嗎?」,聽起來似乎有道理,年底績效最末的 5% 可淘汰人選也有了,但我總感覺哪裡不對勁。
先不談整個績效管理,我單純用兩篇文章、2W1H 的三個「思考性提問」(是什麼-為什麼-如何做)來解構績效考核「常態分配+末位淘汰」這套方法的本質。

一、WHAT,是什麼?-「對『本質』的不求甚解,始終是誤用的第一步」
常態分配(鐘形曲線)是統計學對於事物「總體(母體)分佈現象」的描述和前提假設:中間者多、二側(雙尾)極端者少。回歸常態分配的本質,5% 的淘汰制有以下三個問題:
1.常態分配是現象的總結,不該倒過來變成淘汰標準
首要關鍵:「順序」很重要。有個網路笑話:「一個女大生晚上到酒店陪酒 vs. 一個酒店姑娘白天到大學攻讀學歷」,語句順序的顛倒不單是表述不同,背後的語意(主體的動機、目的性)也完全改變。

同樣,常態分配是對事物觀察後的總結,不能、也不應直接「倒轉」以現象(輸出)作為標準,要求所有事物符合此現象,因為那是直接忽視自然、忽視事實的。簡單說,這麼做就是「倒行逆施」、「射了箭,才畫靶-不管你真實射的如何,反正我都是等射完再畫靶,所以肯定都正中紅心」。
2.抽樣的數量愈小,愈容易淘汰錯人
抽樣的數量愈小,愈難說倒數末位的績效真的很差。5 人、8 人、10 人、15 人、40 人的部門,都強制符合 5% 淘汰的比例,只是在扭曲績效的好壞。
3.團隊管理是動態的調節過程
再進一步,團隊管理是「動態」的,主管作為一個重要的幹擾因素,持續投入、優化(或放任)群體的表現,都會隨之改變團隊的態度、能力、與績效貢獻,包括主管可能也是調動來去的。
如果管理是動態、不斷調節的過程,我們卻年年以一個固定比例來「強制」要求淘汰末位,這是否務實?

內容未完結點擊第2頁繼續瀏覽
用戶評論
你可能會喜歡
X
檢舉
請使用真實的郵箱如無法和您取得聯繫我們將無法對您的檢舉進行處理